No fim de 2015, quando assumiu o comando do banco da família, então chamado Intermedium, João Vitor Menin apresentou uma proposta “ousada” ao conselho de administração: transformar a instituição em um banco digital, com conta gratuita e completa, de olho no movimento de digitalização dos brasileiros e na chegada das primeiras fintechs.
Era uma “call barata”, conforme contou ao público presente na Arena MRV, em Belo Horizonte, durante o Inter Invest Summit 2026, no sábado, 26 de setembro, tomando emprestado um termo do mercado de derivativos. A proposta, segundo ele, representava uma opção de compra que, se desse certo, resultaria em resultados muito positivos. Se desse errado, o impacto seria limitado.
O tempo mostrou que o plano estava certo. De lá para cá, o banco, rebatizado para Inter, passou de 4 mil para 45 milhões de clientes e de R$ 20 milhões para R$ 180 bilhões em recursos de clientes, registrando um valor de mercado de US$ 2,2 bilhões.
Com a tese provada e a base montada, a discussão agora é como o Inter vai conseguir manter o ritmo acelerado de crescimento sem perder qualidade. A resposta, segundo Menin, passa por consistência na atuação, sempre pensando em um produto que seja conveniente, confiável e econômico.
“Temos uma estratégia um pouco mais de médio e longo prazo, com mais flexibilidade. A gente não é do tamanho dos incumbentes. Temos muita pista para crescer”, diz Menin, CEO global do Inter, em entrevista ao NeoFeed.
Segundo ele, o banco pretende manter seu ritmo de crescimento sem abrir mão da rentabilidade, mesmo diante de um cenário macroeconômico que o próprio banco considera complexo e que deve continuar desafiador.
A estratégia, segundo o executivo, não é escolher entre crescer e rentabilizar, mas ajustar a combinação entre os dois objetivos de acordo com o ambiente. O conceito está sintetizado no Rule of 50, que passou a orientar a companhia na busca por geração de valor a partir da combinação entre crescimento e rentabilidade.
A estratégia batizada de “Rule of 50“ é uma evolução da “Rule of 40” adotada por empresas de tecnologia dos EUA. Na “Rule of 40“, a soma do crescimento anual da receita com a rentabilidade deve superar 40%. No caso do Inter, a régua sobe para 50%, combinando crescimento percentual da receita com o Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE)
Em meio às preocupações em relação aos efeitos da inadimplência, que fazem as ações recuquase 40% no ano, Menin destaca que mais de dois terços da carteira estão colateralizados. A alta do NPL acima de 90 dias para 5,3% no segundo trimestre também está relacionada ao aumento do consignado privado, que ainda está em fase de maturação e ajuste operacional. A ausência de vinculação imediata faz com que a troca de emprego seja registrada como inadimplência.
“Quando você olha para a carteira do Inter, 70% dela tem um ativo real, colateralizado. Isso já começa a nos diferenciar de alguns players”, afirma.
Em relação aos planos de internacionalização, que deram um passo importante neste mês com a chegada à Argentina, o CEO global do Inter afirma que esse é o primeiro passo no país e que o banco segue avaliando novas fronteiras, de olho em se tornar o canal financeiro das Américas.
“Podemos não ser o maior banco do Brasil, dos Estados Unidos, mas podemos ser esse banco que faz as pontes nas Américas”, afirma.
Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista:
O Inter vem crescendo a ritmos bastante fortes, mesmo em um cenário macroeconômico complexo, que ainda deve permanecer complexo. Olhando para a frente, a ideia é manter esse ritmo de crescimento ou, eventualmente, desacelerar em nome da rentabilidade?
O modelo de negócio do Inter é baseado em captar recursos de forma barata, ter um bom spread e emprestar a taxas competitivas. Conseguimos ter um custo de capital baixo, um custo de risco comportado e gerar valor para todo mundo. O serviço da dívida precisa ser condizente com o que a população merece e com a taxa de juros. Às vezes, alguém fala: ‘A Selic está alta’. Isso é um problema, mas há situações em que os juros ficam muito acima da Selic por falta de garantias. O Inter trabalha no eixo de produtos com mais garantias. Ao mesmo tempo, queremos uma relação de longo prazo com o cliente. Nosso jogo é diferente.
“Não somos do tamanho dos incumbentes. Temos muita pista para crescer. Com nosso modelo, não precisamos ficar naquele ‘freia, acelera, freia, acelera’”
Como assim?
Temos uma estratégia um pouco mais de médio e longo prazo, com mais flexibilidade. Não somos do tamanho dos incumbentes. Temos muita pista para crescer. Com nosso modelo, não precisamos ficar naquele “freia, acelera, freia, acelera”. Chegamos a 9% de share do Pix no Brasil, mas a parte de crédito e serviços ainda está em 2%, 3%, dependendo do produto. E, para sair de 2% para 4%, eu não preciso que o PIB do Brasil mude. Posso trabalhar de maneira mais tática, porque a escala ainda não é tão grande. Estamos menos dependentes dos ciclos macroeconômicos.
Como fica a gestão de risco diante de um cenário como o atual?
Isso não significa que a gente não mude nada quando o cenário muda. Se chegamos a um momento de renda mais difícil ou juros mais altos, eu priorizo os clientes que já estão na plataforma. Sou mais agressivo no crédito para aquele cliente que já está aqui, que eu conheço, que tem salário conosco. Para o cliente novo, sou mais cauteloso. Mas temos espaço para crescer. Temos produto, funding, balanço e clientes.
Alguns analistas que acompanham o Inter demonstram preocupação com a questão da inadimplência, fator que pesa nas ações. Como você responde a essa preocupação? O que o banco vem apresentando é, de fato, motivo para preocupação nesse nível?
Na verdade, não. Eu até não concordo muito com essa leitura. Quando você olha para a carteira do Inter, 70% dela tem um ativo real, colateralizado. Isso já começa a nos diferenciar de alguns players. E aí vem uma segunda derivada: o consignado privado. Quando você está construindo uma carteira, o produto tem um pouco mais de pressão. Tivemos muito sucesso nesse produto e vemos a evolução do arcabouço legal ajudando a estruturar o mercado. Não temos um problema de inadimplência; o mercado está pior.
Como o consignado privado pesou? Esse é o produto com o qual vocês querem caminhar daqui para a frente?
Todo produto em que a gente vê um arcabouço legal, combinado com a possibilidade de usar o funding do Inter, que é barato, cria uma oportunidade. Pegamos um funding barato, colocamos um bom spread e chegamos a uma taxa competitiva. É um bom jogo. É um serviço da dívida bom para a população, spread bom, menos risco e resultado maior. Nisso, o consignado privado é um exemplo que a gente adora. O sistema ainda está ajustando a questão da operacionalização, mas é um produto muito interessante.
“Pegamos um funding barato, colocamos um bom spread e chegamos a uma taxa competitiva. É um bom jogo. É um serviço da dívida bom para a população”
Em relação ao Rule of 50, que vocês anunciaram em maio, como essa estratégia toda se encaixa? E a fórmula 60-30-30 continua valendo?
A fórmula anterior precisa continuar, porque ela permite que o Rule of 50 aconteça. O que fizemos foi colocar uma camada adicional para garantir a visão de médio e longo prazo, com equilíbrio. Nós conseguimos entregar um ROE de 30% em 2027? Conseguimos, mas podemos destruir valor da companhia. Paramos de crescer, vendemos a carteira futura, reduzimos os investimentos e entregamos os 30%. Mas é o melhor para a companhia? O Rule of 50 é isso: queremos entregar geração de valor, combinando crescimento e rentabilidade. Num momento de mais adversidade, talvez cresça um pouco menos e priorize mais margem. Num momento de cenário mais claro, posso crescer um pouco mais.
Em que momento vocês estão na regra?
Estamos muito parecidos com o que foram 2025 e 2024, crescendo em torno de 25% a 30% no top line da companhia. E, nesse ROE de 15% a 20%, está muito nesse pace. E, provavelmente, em 2027 não teremos nada muito diferente. Não é “agora vamos focar muito em rentabilidade” ou “agora vamos focar muito em crescimento”. É mais ou menos a mesma coisa, com um ajuste tático aqui e outro acolá.
Entrando na parte de internacionalização, o Inter recentemente entrou na Argentina, de olho na demanda local por dólar. Mas a ideia é ir além e replicar o modelo do Inter na Argentina?
Sim. Depois de construir a conta global para servir o nosso cliente brasileiro, pensamos: “Com a fundação pronta, por que fazer isso só para o brasileiro?”. E decidimos ir para a Argentina, onde vamos conectar a conta global com o dólar, mas também com o Brasil, aproveitando o turismo. De acordo com a tração e com a evolução das coisas, podemos entrar mais no mercado. Eventualmente, podemos buscar uma licença. É uma população muito digitalizada, muito acostumada a pagamentos rápidos e pagamentos cross-border.
No caso dos Estados Unidos, qual é a estratégia?
Lá, em vez de tentar buscar o americano que mora no Centro-Oeste, que é cliente do Bank of America ou de um Community Bank, buscamos o latino: brasileiro, argentino, colombiano, que precisa mandar recursos, quer usar a plataforma e pode ser cliente do Inter. Mas também posso ter um serviço americano. Se o produto é bom, por que o americano não usaria? Mas, em termos de foco e estratégia, primeiro é o latino que mora lá.
Então, a disputa de vocês não é exatamente com Nubank ou Revolut, que estão entrando no mercado americano?
Precisamos entender a estratégia dos competidores. O que vemos é que talvez eles tenham uma visão um pouco mais de competição com preços domésticos, de competir com os nomes locais. Não é essa a nossa estratégia. A nossa estratégia é realmente a conta global, a ideia de que as pessoas tenham finanças globalizadas.
“O que vemos é que talvez eles [Nubank ou Revolut] tenham uma visão um pouco mais de competição com preços domésticos, de competir com os nomes locais. Não é essa a nossa estratégia”
Olhando para a internacionalização, quais são os próximos passos? Quais critérios vocês têm para eventualmente entrar em outros mercados?
Vamos pensar na Argentina. População digitalizada, conectada com o mundo global, acostumada com isso. Esses são alguns dos critérios. Também é importante pensar em países de dimensões relevantes, com população grande. Então, um pouco é isso: pensar em mercados latino-americanos que se encaixem nessa lógica. E existe também a questão regulatória: se o ambiente é convidativo, se existe abertura para conversar.
O que estou entendendo é que vocês pretendem criar uma interligação na América Latina…
Eu brinco que, às vezes, pensamos só em um corredor Brasil e Argentina ou Brasil e Estados Unidos. Mas por que não outro corredor? Dividimos em América do Sul, Central e do Norte, mas é tudo América, um bloco econômico de 1 bilhão de pessoas. Podemos não ser o maior banco do Brasil ou dos Estados Unidos, mas podemos ser esse banco que faz as pontes nas Américas.
Qual será o peso das operações internacionais no Inter no médio e longo prazo?
Cada vez mais percebemos que não existe mais uma operação doméstica e outra internacional. Não consigo mais falar de clientes apenas em uma região. Os clientes têm determinado patrimônio conosco, têm uma parte no Brasil e outra nos Estados Unidos. Produtos aqui e outros lá. Não é mais uma questão de separar as operações. É o quanto esses clientes estão penetrando na plataforma. É outra meta.
Essa questão do aprofundamento do relacionamento traz a discussão da principalidade, que todos os bancos estão discutindo. É a partir desse aprofundamento que vocês entendem que conseguem avançar nessa questão da principalidade? Quais métricas você entende que determinarão o sucesso em adquirir a principalidade?
Vejo três pontos que fazem um plano perfeito: conveniência, confiança e economia. Quando pensamos no nosso super app, entra a principalidade. Temos os produtos e serviços. Temos um produto conveniente porque está nos Estados Unidos, no Brasil e trabalha com real, dólar e peso. E existe economia, com poucas tarifas. É isso que faz o cliente ter principalidade. Mas eu falo muito para o time: principalidade não se compra, se conquista, e demora. Nós não vamos comprar um cliente assumindo risco de crédito.
Em relação à descontinuação dos BDRs patrocinados, por que decidiram realizar isso agora?
Em 2022, quando fizemos a migração para a Nasdaq, nós já tínhamos essa ideia. Mas por que demoramos três anos e meio para fazer isso? Porque olhávamos para o nosso volume: ainda tínhamos 20% das pessoas movimentando lá fora [ações] e 80% aqui. Isso agora se inverteu: 75% lá e 25% aqui. Faz sentido simplificar e ficar regulado pela SEC. Temos mais liquidez lá. E o custo regulatório ficou menor.
Como o Inter está incorporando a inteligência artificial (IA) dentro das operações? Todos os bancos estão falando de inteligência artificial. Como vocês estão utilizando e como acha que a tecnologia pode ajudar a se diferenciar em relação à concorrência?
A IA não é uma coisa isolada, já é parte do dia a dia, assim como aconteceu com a internet. Nascemos digitais, em 2015, 2016, na nuvem. Não compramos muitos bancos que vieram com sistemas legados. Nosso stack tecnológico é muito digitalizado. Nossos 45 milhões de clientes entraram pela web. Então, temos dados sobre como eles se comportam. A IA, no nosso caso, vem para melhorar o produto e a relação com o cliente, mais do que reduzir custos. A ideia é levar ao consumidor uma experiência totalmente conveniente, confiável e econômica.
Leave a Reply